第367章 正大集团

守底线：定方向，提出“从农场到餐桌”的全链战略，并坚持20年不动摇；抓关系，每年至少拜访中国和泰国政府高层一次（如2023年陪同泰国总理访华，签订10亿美元农业合作协议）；守底线，规定集团绝不涉足烟草、赌博等“有害行业”，即使利润再高也拒绝。他的决策风格是“看五年，做三年，备两年”——2010年预判中国消费升级，提前布局高端超市（正大精品超市）；2015年预见新能源趋势，投资泰国的电动汽车电池厂（与宁德时代合作）。这种“长远眼光”让正大总能提前占位，如2023年其新能源业务虽只占5%，但已在东南亚建立起充电网络，为未来转型铺路。

“臣”：区域CEO的落地执行。中国区CEO需要管理1000家饲料厂、300家养殖场和200家超市，其核心能力是“政策理解+资源整合”：在饲料领域，协调中国的玉米采购（东北产区）与生产调度（华南工厂），确保旺季不缺货；在零售领域，与地方政府谈判（如获取免税店资质），并对接中国的电商平台（如与美团合作7-Eleven外卖）。泰国区CEO则更侧重“本地化运营”：应对泰国的工会谈判（保持罢工率低于5%），处理与农民的关系（如干旱时减免部分饲料款），甚至参与泰国的农业政策制定（如担任泰国饲料协会会长）。这些“臣级”高管多为50岁左右的职业经理人，需同时懂业务、通语言、善外交，是连接总部战略与本地市场的“关键节点”。

“佐”：专业团队的技术支撑。饲料配方师团队（全球1500人）是正大的“技术核心”，他们通过调整玉米、豆粕、氨基酸的比例，为不同品种的猪、鸡定制饲料（如“乳猪料”蛋白质含量达22%，“肉鸡料”则高能量），使正大饲料的养殖转化率比行业平均高10%；7-Eleven的鲜食研发团队（曼谷总部50人）每月推出10款新品（如泰式冬阴功汤、中国小龙虾饭团），并根据销量快速淘汰滞销品（淘汰率达30%）；还有“政府关系专家”（多为退休外交官），在中国解读“乡村振兴”政策（争取农业补贴），在泰国对接“东部经济走廊”计划（获取土地优惠）。这些“佐级”角色虽不直接创造营收，却决定了企业的竞争力——饲料配方每优化1%，就能为集团节省1亿美元成本。

“使”：基层从业者的日常运转。泰国的玉米农场主（平均每户种植5公顷）按正大的标准种植，每公斤玉米可多卖0.2泰铢（溢价10%）；中国饲料厂的技术员（多为农业院校毕业生）负责调试设

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