第367章 正大集团

市场波动）；三是客户粘性（向养殖场提供“饲料+技术+销售”打包服务，如帮助中国养猪户对接7-Eleven的猪肉采购）。在中国市场，正大饲料占比15%，尤其在华南地区（如广东、广西），因靠近泰国原料基地，价格比北方企业低8%，成为中小养殖户的首选。2023年，饲料业务虽只占总营收的25%，但贡献了35%的利润，是集团的“现金牛”。

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零售业：7-Eleven的“鲜食霸权”。正大通过与日本7-Eleven的合资（泰国正大持股51%），掌控了东南亚最成功的便利店网络：泰国的7-Eleven有1.3万家门店（每平方公里1.2家），市场份额70%，远超全家、罗森；在中国，正大授权的7-Eleven（主要在华南）以“鲜食”着称，盒饭、关东煮的销量占比达40%，远高于行业平均的20%。其秘诀在于“本地化供应链”：在曼谷郊区，正大建立专门的“7-Eleven中央厨房”，每天生产10万份泰式咖喱饭；在中国深圳，中央厨房推出“广式烧腊饭”“潮汕牛肉丸”，迎合本地口味。鲜食不仅提升了客单价（带鲜食的门店比普通门店高30%），更成为“高频引流”工具——泰国消费者平均每周去7-Eleven 4次，其中60%是为了买鲜食。

汽车与地产：产业链的“延伸器”。与三菱合资的“正大汽车”，专注生产东南亚最畅销的皮卡（Thunder品牌），2023年销量达12万辆，占泰国皮卡市场的18%，这些皮卡中有30%卖给了正大的养殖场和经销商（内部消化）；在中国的“正大广场”（上海、北京等10个城市），则通过“商业地产+零售”模式运营——广场内必设易初莲花超市和7-Eleven，用零售人流带动租金上涨（上海正大广场的租金收益率达8%，高于行业平均的5%）。这些“非核心业务”虽只占总营收的20%，却起到“协同效应”：汽车业务为农牧板块提供运输工具，地产则为零售板块提供场地，形成“业务生态网”。

五、君臣佐使：层级分明的全球治理网络

正大集团的全球化运营，依赖于一套“总部集权+区域分权”的“君臣佐使”体系。从谢国民的战略决策到泰国农场主的玉米种植，每个层级都有明确的权责，既保证了全球协同，又保留了本地灵活度。

“君”：谢国民的战略掌舵。作为集团董事长，谢国民（1939- ）的核心职责是定方向、抓关系、

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