第367章 正大集团

主决策，只要符合战略）。2023年，正大集团的职业经理人团队中，有30%来自竞争对手企业（如温氏、沃尔玛），却能快速融入，正是文化包容性的体现。

“农牧全链”的产业哲学。谢国民提出的“从农场到餐桌”理念，绝非简单的口号，而是一套严密的文化逻辑：饲料是起点（控制养殖源头），养殖是中间（确保食品安全），零售是终点（掌握消费数据），三者形成闭环。为贯彻这一理念，正大在组织架构上打破部门壁垒：饲料事业部的配方师需与养殖事业部的兽医合作（根据猪的健康状况调整饲料），零售事业部的采购经理需参与养殖环节（确保7-Eleven的猪肉来源可追溯）。这种“全链思维”甚至渗透到员工考核——饲料厂厂长的KPI不仅包括产量，还包括下游养殖场的成活率（倒逼饲料质量提升）。2023年，正大的“饲料-养殖-零售”闭环贡献了总营收的70%，抗风险能力远超单一环节的竞争对手（如2019年非洲猪瘟时，正大因自有养殖场和屠宰场，损失比同行低40%）。

“下沉市场”的生存智慧。无论是泰国农村还是中国县域，正大都擅长用“接地气”的策略覆盖低端市场：在泰国东北部的农村，正大的饲料销售员骑着摩托车上门，用方言向农民演示“科学养猪法”（如“玉米+豆粕=更快长膘”）；在中国的乡镇，正大超市（易初莲花）专门设立“5元区”，销售小包装洗衣粉、散装糖果等适合农民的商品；甚至在东南亚的贫民窟，正大也通过“小额信贷”模式（农民可先拿饲料，卖猪后再付款）打开市场。这种“不嫌弃小生意”的文化，源于潮汕商人“一分钱当两分钱用”的传统，也让正大在东南亚和中国的下沉市场占据绝对优势——泰国农村的饲料市场，正大占比达55%；中国县域的外资超市中，易初莲花的门店数量仅次于沃尔玛。

四、生存体系：全产业链布局与多元变现

正大集团的生存逻辑，是“以农牧为根基，向消费端延伸”。通过控制从玉米种植到便利店鲜食的全链条，辅以汽车、地产等关联产业，构建起抗周期的商业帝国，其每个业务板块都服务于“满足人类基本需求”的核心目标。

饲料业：全球版图的“压舱石”。作为全球第三大饲料生产商（2023年产量4800万吨，仅次于温氏、嘉吉），正大的饲料业务有三大优势：一是技术领先（研发出“低豆粕饲料”，用昆虫蛋白替代20%的豆粕，成本降低10%）；二是区域均衡（在亚洲、欧洲、美洲均有布局，避免单一

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