第367章 正大集团

的是，曼谷港与中国的“一带一路”航线深度对接——每周有50班集装箱船直达广州、上海，运输时间仅7天，比从新加坡中转节省3天，这为正大“泰国生产、中国销售”的模式提供了物流支撑（如泰国正大的海鲜罐头，经曼谷港运至中国，成本比中国本土生产低15%）。正如谢国民所言：“曼谷港不是我们的仓库，是连接两个市场的桥梁。”

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潮汕移民的“商业基因”赋能。创始人谢易初（1896-1983）从广东澄海移民泰国时，带来了潮汕商人的三大特质：一是“贾而好儒”的诚信观（与农民签订的收购协议从不违约，即使亏损也兑现）；二是“抱团经营”的网络意识（联合潮汕同乡建立玉米采购联盟，降低成本）；三是“灵活应变”的生存智慧（1950年代泰国限制外资时，迅速将企业注册为“泰资”，并娶泰国妻子融入本地）。这种基因在第三代掌门人谢国民身上延续：他既懂潮汕话（与中国合作伙伴拉近距离），又精通泰语（与泰国政府沟通无障碍），甚至会说流利的英语（与跨国公司谈判），这种“三语能力”使其能精准捕捉不同市场的政策与文化差异。2023年，正大集团的潮汕籍高管占比仍达30%，但泰国、中国、马来西亚籍高管各占20%，形成“以潮汕文化为内核，多地域人才共生”的管理团队。

三、文化体系：家族传承与本地化的平衡术

正大集团的文化内核，是“华裔家族控制”与“本地化运营”的精妙平衡。从谢易初到谢国民，家族始终掌握战略方向，但绝不排斥本地人才；坚守“农牧为本”的初心，却能灵活拥抱零售、地产等新领域；强调“诚信经营”的传统，又善用现代管理工具，这种文化弹性使其在不同市场都能扎根生长。

“家族集权+职业经理人”的治理模式。正大集团的股权结构高度集中（谢氏家族持股65%），但日常管理完全交给职业经理人：泰国区CEO是毕业于朱拉隆功大学的泰国人，中国区CEO是曾任职于中粮的中国人，零售业务负责人则是来自7-Eleven日本总部的日本人。家族只掌控“三件事”：战略方向（如“从农场到餐桌”的全链布局）、核心人才任免（各国区CEO需家族批准）、价值观传承（每年召开“家族-经理人”峰会，强调“利国利民利企业”的三利原则）。这种模式既避免了家族内斗（谢氏家族规定“非长子不得参与经营，只享受分红”），又保证了专业管理（职业经理人可自

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