第381章 解决问题要查找问题出现的原因。

是聚焦“根源矛盾”，拒绝“撒胡椒面”式的分散用力。

（二）臣药：强化核心支撑，筑牢基础盘

臣药辅助君药发挥作用，解决次要矛盾。在问题解决体系中，“臣药”是支撑核心策略落地的关键措施，确保“君药”不沦为空中楼阁。

华为在研发领域推行“压强原则”（君药：集中资源突破核心技术）时，同步配套了“人才梯队建设”作为臣药。任正非深知：技术突破的根源是人才，没有持续的人才供给，“压强原则”就是无源之水。于是华为建立“天才少年计划”“内部技术认证体系”“全球研发中心布局”等支撑措施，每年投入营收的15%以上用于研发，同时将70%以上的研发费用投入人才培养。这种“君药定方向，臣药筑根基”的搭配，让华为在5G、芯片等领域实现从跟跑到领跑。正如华为轮值董事长胡厚崑所言：“技术突破是果，人才体系是因，因果循环才能生生不息。”

（三）佐药：弥补策略短板，消除副作用

佐药既能辅助君臣药增效，又能消除其潜在副作用。任何解决方案都有局限性，“佐药”的作用是查漏补缺，让系统更具韧性。

星巴克在推行“快速扩张”战略（君药：抢占市场份额）时，曾出现“服务质量下降”的副作用——门店增多导致标准化难度加大，员工培训跟不上扩张速度。于是星巴克推出“伙伴成长计划”作为佐药：为员工提供从咖啡师到店长的阶梯式培训，设置“服务体验官”岗位专门收集顾客反馈，甚至将员工满意度与店长考核挂钩。这一补充措施既保障了扩张速度，又守住了“第三空间”的核心体验，正如星巴克创始人舒尔茨所言：“扩张是手段，体验是目的，佐药的价值就在于让手段不偏离目的。”

（四）使药：打通执行链路，确保达病灶

使药引导药力到达病灶，在解决方案中是“执行保障机制”，确保策略从纸面落到实地。

稻盛和夫在拯救日航时，提出“阿米巴经营”（君药：划小经营单元，激发全员活力），但他深知：没有执行机制，再好的理念也只是空谈。于是他设计了“经营会计报表”作为使药——每个阿米巴单元每天更新收支数据，员工能实时看到自己的工作对利润的影响；同时建立“晨会制度”，各单元负责人汇报数据、分析问题。这种“数据可视化+高频沟通”的执行机制，让“阿米巴经营”在日航快速落地，仅用一年就让破产企业实现盈利。稻盛和夫在《活法》中写道：“理念是种子，机制是土壤，没有土

本章未完，请点击下一页继续阅读！ 第4页 / 共8页