第360章 丰田汽车

“金字塔”供应商体系的地理闭环：丰田的供应商按“层级”环绕工厂分布：

- 一级供应商（电装、爱信精机）：距丰田总部（丰田市）5公里内，提供核心部件（发动机、变速箱）——电装的空调系统工厂与丰田整车厂仅隔1条公路，上午接到订单，下午即可送货，库存周期仅2小时；

- 二级供应商（小糸制作所）：距丰田市10-20公里，提供车灯、座椅等部件，采用“按小时配送”（每2小时送一次货）；

- 三级供应商（地方中小企业）：距丰田市50公里内，提供螺丝、塑料件等，每日配送1-2次。

这种布局让丰田的“零部件库存周转率”达86次/年（2023年），是福特（35次/年）的2.5倍，资金占用成本降低30%。

- “共同研发”的地理便利：丰田与核心供应商的工程师“跨厂协作”常态化——电装的电池研发团队（丰田市）与丰田的电动车研发部（同市）每周召开3次“联合会议”，2021年推出的bZ4X电动车电池，通过这种协作将充电时间缩短至30分钟（快充至80%），比独立研发快6个月。

- “危机协同”的韧性：2011年东日本大地震后，丰田市的供应商90%在1个月内恢复生产（其他地区供应商恢复率仅60%），核心原因是“地理邻近便于资源调配”——电装向受损的爱信精机借出20台冲压设备，丰田总部向供应商派遣500名维修技师，这种“集群互助”让丰田在震后3个月恢复90%产能，而日产因供应商分散（跨日本多地），6个月才恢复至70%。

2. 资源匮乏倒逼的“精益基因”

日本“石油99%依赖进口、铁矿石100%进口”的资源禀赋，让丰田从诞生起就明白：“浪费就是犯罪”。这种生存压力，最终孕育出“精益生产”（Lean Production）的核心逻辑——消除一切不创造价值的环节：

- “零库存”应对资源短缺：1973年石油危机（油价从3美元/桶涨至12美元）重创依赖大排量车的美国车企，丰田却因“JIT（准时制生产）”（仅在需要时生产所需数量的零件），库存周转率比福特高2倍，受油价上涨的影响小50%。危机后，丰田进一步压缩库存，1980年零部件库存仅够1.5天生产，而通用汽车需21天。

- “小批量多品种”适应狭小市场：日本本土市场仅1.2亿人口，且山路多（需要小型车）、城市拥挤（需要

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